KPI Online – Self Service Business IntelligenceReporting Software | Report Software | Reporting Tool | Reporting Software | Report Software | Reporting Tool: KPI Online – Self Service Business Intelligence
Posted on April 5, 2011 by reporting_software
KPI Online offers web-based reporting developed to suit a variety of business intelligence requirements. It offers solutions for Analysis, Budgeting, Planning and more.
Features:
* Solution Options - There are seven distinct solutions available from KPI Online, each of which constitutes a specific reporting package.
* No downloads – Users of KPI Online are not required to download any software and can operate the entire system completely online.
* Easy to Use – Business Intelligence novices can quickly and efficiently set up a report using this application.
* Ad hoc and Real-Time – Reports can be set to update in realtime and ad hoc reporting is as standard.
* Secure – All data is stored on a secure data centre, and hosted by KPI Online.
Pricing:
As this is a web-based service users are required to pay a monthly subscription fee. The price varies depending on the solution selected – for example the Strategic Planning solution is priced at $99 per month, with additional users being charged $55 per month. There is also a 30 day free trial period for new users. Further details can be found here.
Comments:
This is a very useful service that can be helpful to those who are just starting out with BI software. The fact that KPI Online have tailored their packages to suit various requirements means that users will find it easy to set up a relevant and effective report.
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venerdì 2 marzo 2012
Esempi di KPI.
Esempi di KPI.
Sales Metrics Metriche di vendita
The challenges facing sales departments are constantly fluctuating and eminently unique. Le sfide uffici commerciali sono costantemente fluttuante e eminentemente unico. This is why this top ten list is a rough blueprint for constructing key performance indicators (KPIs). Certainly, each of the items on this list represents an important area of your business to monitor, but simply applying these metrics is not enough. Ecco perché questa top ten è un progetto di massima per la costruzione di indicatori di prestazioni chiave (KPI). Certo, ognuno degli elementi di questo elenco rappresenta un settore importante della tua azienda a monitorare, ma semplicemente l'applicazione di tali parametri non è sufficiente. Each organization needs to carefully craft its sales KPIs to reflect and reinforce its strategic vision to influence behaviour. Ogni organizzazione ha bisogno per le imbarcazioni con attenzione i suoi KPI di vendita per riflettere e rafforzare la sua visione strategica per influenzare il comportamento.
So, while this month's top ten list offers a template for building sales KPIs, the real work for your organization is designing KPIs that align with your organization's goals, strategies, and tactics. Così, mentre questo mese top ten list offre un modello per la costruzione di indicatori KPI di vendita, il vero lavoro per l'organizzazione è la progettazione di KPI che si allineano con gli obiettivi della vostra organizzazione, strategie e tattiche. Here is this month's top ten metrics to help get your started: Ecco questo mese i primi dieci parametri per aiutarti ad iniziare la vostra:
Sales Metrics – The top 10 Metriche di vendita - I primi 10
1. Top X in Sales Revenue. This KPI measures and ranks your top performers (products, reps, cities etc.) based on sales revenue, so you can know where your heavy hitters are. X Top del fatturato. Questo misure KPI e gradi le performance migliori (prodotti, ripetizioni, città ecc) sulla base di ricavi di vendita, in modo da poter sapere dove i vostri hitters pesanti sono. Variations on this could show top performers based on profit margin, or revenue per transaction. Variazioni su questo potrebbe mostrano performance migliori a base di margine di profitto, o l'entrata per ogni transazione. Viewed over the past year provides a strategic account of top sellers, whereas a tactical view can be achieved by focusing in on top selling products today. Visto l'anno scorso fornisce un resoconto strategico di top seller, mentre una vista tattico può essere raggiunto concentrandosi su prodotti più venduti oggi. Consider displaying this KPI on a table or in bar chart. Si consideri la visualizzazione di questo KPI su un tavolo o in grafico a barre.
Benefit: Know your top performers. Vantaggio: Conosci i tuoi top performer.
Audience: Managers, Executives Audience: Dirigenti, Dirigenti
Calculation: Rank top 3/10/25 performers by sales revenue Calcolo: Top Rank 3/10/25 interpreti di fatturato
Example: Best Sellers = Item 1, $2.3 million; Item 2, $1.9 million; Item 3, $1.5 million... Esempio: Best Sellers = Voce 1, 2,3 milioni dollari, punto 2, 1,9 milioni dollari, punto 3, 1,5 milioni ...
2. Bottom 10% of Products by Sales. This KPI measures and ranks your least successful products based on sales revenues. Inferiore al 10% dei prodotti in base alle vendite., Che misura KPI e gradi di minor successo i vostri prodotti a base di ricavi di vendita. This KPI is a must-have for organizations wanting to either bolster poor sales or phase out products that simply aren't performing well. Questo indicatore è un must-have per le organizzazioni che desiderano rafforzare sia le scarse vendite o eliminazione graduale dei prodotti che semplicemente non stanno ottenendo buoni risultati. Use this KPI as a template for other metrics such as bottom 10% of reps by profit margin. Utilizzare questo KPI come un modello per altri parametri come ad esempio il 10% inferiore di ripetizioni di margine di profitto. Consider displaying this KPI on a table or in bar chart. Si consideri la visualizzazione di questo KPI su un tavolo o in grafico a barre.
Benefit: Know which products need to be reassessed. Vantaggio: sapere quali prodotti devono essere riesaminati.
Audience: Executives, Managers Audience: Dirigenti, Responsabili
Calculation: Rank each product based on amount of revenue from least to most Calcolo: Classifica di ogni prodotto in base importo delle entrate dal meno al più
Example: Poor Performers = Item 1, $0.1 million; Item 2, $0.21 million; Item 3, $0.29 million... Esempio: Performers poveri = Articolo 1, $ 0,1 milioni; punto 2, 0,21 milioni dollari, punto 3, 0290 mila dollari ...
3. Percentage of Sales Growth. This KPI measures sales growth over a set period of time. Percentuale di crescita delle vendite. Questo KPI misura crescita delle vendite in un periodo di tempo. Ensure your measurements are calculated on an appropriate time period, long enough to avoid being fixated on constantly fluctuating numbers, but short enough to uncover trends. Assicurarsi che le misurazioni sono calcolate su un periodo di tempo adeguato, abbastanza a lungo per evitare di essere fissato sui numeri costantemente fluttuanti, ma abbastanza breve per scoprire le tendenze. What really matters is the big picture, so use this KPI to monitor sales over the long term. Ciò che conta davvero è il quadro generale, in modo da utilizzare questo KPI per monitorare le vendite a lungo termine. This KPI would be best displayed as a simple value or number and a sparkline to visualize past performance. Questo KPI sarebbe meglio visualizzato come un semplice valore o un numero e uno sparkline di visualizzare risultati ottenuti in passato. Benefit. Approfittate. Gain insight into long term sales trends. Fine di conoscere tendenze a lungo termine di vendita.
Benefit: Gain insight into long term sales trends. Benefit: Gain insight in tendenze a lungo termine di vendita.
Audience: Executives, Managers Audience: Dirigenti, Responsabili
Calculation: (Current period sales revenue - Previous period sales revenue) / Previous period sales revenue Calcolo: (entrate correnti periodo dei saldi - Precedente entrate periodo dei saldi) / ricavi precedente periodo di vendita
Example: ($20.5M Q3-2011 - $18.3M Q2-2011) / $18.3M Q2-2011 = 12% Sales Growth Q3 compared against Q2 Esempio: ($ 20,5 Q3-2011 - $ 18.3m Q2-2011) / $ 18.3m Q2-2011 = crescita del 12% del fatturato Q3 confrontati Q2
4. New versus Repeated Business. This is the ratio or measure of sales made to new customers compared to loyal or repeat customers. New Business rispetto ripetuta. Questo è il rapporto o la misura delle vendite effettuate a nuovi clienti rispetto ai clienti fedeli o ripetuta. This metric is measured over time, preferably on a monthly basis, in order to properly view trends based on revenue for each type of customer. Questo parametro è misurato nel tempo, preferibilmente su base mensile, al fine di visualizzare correttamente le tendenze basate sulle entrate per ogni tipo di cliente. Although a ratio could be used for this metric, a line graph will visualize the trends over time. Sebbene un rapporto potrebbe essere utilizzato per questo parametro, un grafico a linea sarà visualizzare l'andamento nel tempo.
Benefit: Gain insight into customer trends and focus your energy where it matters most. Benefit: Gain insight sulle tendenze dei clienti e mettere a fuoco la vostra energia, dove conta di più.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: $15M New to $8.4M Repeat = 1.8:1 New to Repeat Calcolo: $ 15M New a $ 8.4m Repeat = New 1.8:1 per la ripetizione
Example: 1.8:1 New to Repeat Business or a line chart with two series (new and repeat business over the past x months) Esempio: 1.8:1 per ripetere New Business o un grafico a linee con due serie (nuovo e commercio di ripetizione nei mesi scorsi x)
5. Customer Loyalty This KPI measures your organization's customer retention. Fedeltà del cliente Questo KPI misura la fidelizzazione dei clienti dell'organizzazione. Customer loyalty is a critical factor in the success of any organization (especially for monthly or annual renewals), and explains why so many businesses invest heavily in customer loyalty programs. Fedeltà del cliente è un fattore critico nel successo di qualsiasi organizzazione (in particolare per i rinnovi mensili o annuale), e spiega perché così tante aziende investono molto in programmi di fidelizzazione della clientela. A simple numerical value KPI is enough to show the basic figure, but a line chart may provide more insight into trends that can be correlated with campaigns and events. Un KPI semplice valore numerico è sufficiente a mostrare la figura di base, ma un grafico a linee può fornire un quadro più chiaro delle tendenze che possono essere correlati con campagne ed eventi. This metrics is also called Retention, or Attrition (if reversed). Questa metrica è anche chiamato conservazione, o Attrition (se invertita).
Benefit: Determine how many new customers you are turning into loyal customers. Vantaggio: Determinare il numero di nuovi clienti si stanno trasformando in clienti fedeli.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: 1 - (Number of customers who cancelled or did not renew during the period / by the total number of customers) Calcolo: 1 - (Numero di clienti che hanno annullato o non ha rinnovato durante il periodo di / per il numero totale dei clienti)
Example: 1 - (35 / 2,482) = 98% Customer Loyalty (Past 30 days) Esempio: 1 - (35/2482) = Customer Loyalty 98% (ultimi 30 giorni)
6. Sales Per Sales Rep or % on Quota. This metric measures the revenue each sales representative is generating. Vendite per Rappresentante o% sulla quota. Questa metrica misura il reddito di ciascun rappresentante sta generando. This KPI applies to fully ramped up reps, and is generally measured over the course of a month or quarter in order to provide an accurate measure of an individual representative's performance. Questo vale per KPI ripetizioni fino pienamente rampa, ed è generalmente misurata nel corso di un mese o trimestre in modo da fornire una misura accurata delle prestazioni un rappresentante dell'individuo. This basic KPI model can be leveraged to provide additional details such as type of customer (new/repeat) or normalized to track performance against target quota for the period. Questo modello di base KPI possono essere sfruttate per fornire ulteriori dettagli come il tipo di cliente (nuovo / repeat) o normalizzato per tenere traccia delle prestazioni contro la quota obiettivo per il periodo. Consider a bar graph representing each sales rep. Si consideri un grafico a barre che rappresenta ogni rappresentante.
Benefit: Gain insight into each rep's performance based on sales revenue generated. Benefit: Gain insight sulle prestazioni ogni ripetizione basata sui ricavi delle vendite generate.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: Actual Sales / Quota Amount = Percentage on Target Calcolo: le vendite effettive / Importo Quota = percentuale in porta
Example: $23,250 / $28,000 = 83% Esempio: $ 23.250 / $ 28.000 = 83%
7. Sales by Contact "Method X". This KPI monitors which contact methods are generating sales, such as by email, telephone, or in-person contacts. Vendite per Contatto "Metodo X". Questo monitor KPI che i metodi di contatto stanno generando vendite, come ad esempio via e-mail, telefono o di persona i contatti. Determining the most successful method for contacting customers is about as important as a KPI as you can come by. Determinare il metodo più efficace per contatto con la clientela è quanto di più importante come KPI, come si può trovare. If driving or flying out to meet a customer proves to be your organization's key to success, then you need to utilize that. Se guida o di volo per incontrare un cliente dimostra di essere la chiave della vostra organizzazione verso il successo, allora avete bisogno di utilizzare tale. By the same token, if your phone calls yield no results, then it is best to change how you contact prospects. Allo stesso modo, se le vostre telefonate non danno risultati, allora è meglio cambiare il modo di contattare le prospettive. A bar graph is great for displaying a KPI like this, and by using a bar graph, you can also incorporate information such as sales per rep (KPI 8 above). Un grafico a barre è ottimo per la visualizzazione di un KPI come questo, e utilizzando un grafico a barre, è possibile anche includere informazioni come rappresentante vendite per KPI (8).
Benefit: Learn what contact method works best for your organization and capitalize on it. Vantaggio: metodo di contatto saperne di ciò che funziona meglio per la vostra organizzazione e capitalizzare su di essa.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: For each contact type: # of sales / total # of contacts (email, calls, visits) Calcolo: Per ogni tipo di contatto: # delle vendite / # totale di contatti (mail, telefonate, visite)
Example: Email contact = 183 wins / 1,524 contacts = 12% win rate Esempio: Contatto e-mail = 183 vittorie / 1.524 contatti = percentuale di vincita del 12%
8. Quote to Closing Ratio. This is the number of formal quotes compared to sales closed. Quota Rapporto di chiusura. Questo è il numero di citazioni formali rispetto alle vendite chiuse. A formal quote is preferable over an informal verbal quote because it demonstrates a specific level of customer interest by moving beyond ballpark figures and stepping up to the proverbial plate. Una citazione formale, è preferibile rispetto a un preventivo informale verbale, perché dimostra uno specifico livello di interesse dei clienti andando oltre cifre approssimative e intensificare alla piastra proverbiale. Alternative KPIs here are opportunity to close ratio, lead to close ratio, ratio of closed deas in 30/60/90 days, etc... KPI alternativi qui sono opportunità di chiudere il rapporto, portano a chiudere il rapporto, rapporto di deas chiusi in giorno 30/60/90, ecc ..
Benefit: Learn whether you are losing genuine sales leads based on quotes. Vantaggio: capire se si sta perdendo vendite reali conduce basato sulle citazioni. Consider displaying this KPI as a simple number value. Si consideri la visualizzazione di questo KPI come un valore numerico semplice.
Audience: Managers, Executives Audience: Dirigenti, Dirigenti
Calculation: # of wins / # of quotes Calcolo: # di vittorie / # di citazioni
Example: 74 wins / 183 quotes = 40% win rate Esempio: 74 vittorie / 183 citazioni = percentuale di vincita del 40%
9. Units or Revenue Per Transaction. At its most basic level, this KPI measures the amount of items sold in each transaction, but this KPI can provide a very granular look at what you are selling. Quote o ricavi per ogni transazione. Al suo livello più fondamentale, questo KPI misura la quantità di oggetti venduti in ogni transazione, ma questo KPI in grado di fornire un aspetto molto granulare a ciò che si sta vendendo. Consider tracking the UPT of each type of customer you handle, as well as tracking this KPI over time for these groups. Si consideri il tracciamento della UPT di ogni tipo di cliente che si gestisce, così come questo tipo di monitoraggio KPI nel tempo per questi gruppi. Use this KPI to align sales strategy and even target promotions to key customers. Utilizzare questo KPI per allineare le strategie di vendita e anche le promozioni di destinazione ai clienti chiave. There are multiple ways this KPI can be displayed depending on how much detail you want to include. Ci sono diversi modi questo KPI possono essere visualizzate a seconda della quantità di dettagli che si desidera includere. Try using a line graph for to show trending, or a simple number and goal amount. Provare a utilizzare un grafico a linee per mostrare trend, o un semplice numero e l'importo obiettivo.
Benefit: Determine the amount of units per transaction to learn more about your customers. Vantaggio: Determinare la quantità di unità per transazione per saperne di più sui clienti.
Audience: Executives, Managers Audience: Dirigenti, Responsabili
Calculation: Total # units sold / Total # of transactions Calcolo: Numero totale di unità vendute / Numero totale delle transazioni
Example: 235,288 units / 13,982 transactions = 16.8 units per transaction Esempio: 235,288 / 13,982 unità transazioni = 16,8 unità per transazione
10. A) Sales Quota Attainment. This KPI measures the ability of your organization to meet its sales quota, and is married to another KPI: Sales Forecast Accuracy. . A) Quota di vendita Conseguimento Questo KPI misura la capacità della vostra organizzazione per soddisfare la sua quota di vendita, ed è sposato con un'altra KPI: Previsione di vendita Precisione. Using a KPI like this is ideal for keeping your monthly or quarterly targets at the forefront of your mind. Utilizzando un KPI come questo è ideale per mantenere i vostri obiettivi mensili o trimestrali in prima linea nella tua mente. This KPI can serve as a model for more detailed KPIs such as regional sales quota attainment, product sales quota attainment, or sales rep quota attainment. Questo KPI può servire da modello per gli indicatori KPI più dettagliati, quali il raggiungimento delle quote regionali di vendita, quote di vendita del prodotto il raggiungimento, o rappresentante raggiungimento quota. Consider using a gauge visualization to display the quota against the current performance. Considerare l'utilizzo di una visualizzazione manometro per visualizzare la quota rispetto alle prestazioni attuali.
Benefit: Keep on top of your sales quota day-to-day to support tactical decisions. Vantaggio: Tenere in cima alla vostra quota di vendite giorno per giorno a supporto delle decisioni tattiche.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: Sales in period / Quota for period - OR - (Sales in period - Quota in period) / Quota in period Calcolo: vendite in periodo / Quota di periodo - O - (Sales nel periodo - quota nel periodo) / Quota nel periodo
Example: $230K sales / $300K quota = 76% - OR - ($230K sales - $300K quota) / $300 quota = -23% Esempio: $ 230K vendite / $ 300K quota = 76% - O - ($ 230K di vendita - $ 300K quota) quota / $ 300 = -23%
11. B) Sales Forecast Accuracy. This KPI measures the ability of your organization to accurately predict a sales quota for a given period of time, and is married to another KPI: Sales Quota Attainment. . B) Previsione vendite Precisione Questo KPI misura la capacità della vostra organizzazione a prevedere con precisione una quota di vendita per un determinato periodo di tempo, ed è sposato con un'altra KPI: Sales Quota Conseguimento. If your sales quota attainment is low, perhaps it isn't the result of your Sales Reps performance, but unrealistic expectations. Se la vostra quota di vendite realizzazione è basso, forse non è il risultato del vostro andamento delle vendite Reps, ma le aspettative non realistiche. This KPI can keep overly ambitious predictions in check, since setting unattainable goals can prove to be a drain on morale. Questo KPI possono mantenere previsioni eccessivamente ambiziosi sotto controllo, in quanto fissando obiettivi irraggiungibili può rivelarsi un salasso per il morale. Consider using a gauge image to display the quota against the current level of attainment. Considerare l'utilizzo di un'immagine di calibro per visualizzare la quota rispetto al livello attuale di realizzazione.
Benefit: Learn what are realistic goals to challenge and keep attitudes positive. Vantaggio: Scopri cosa sono obiettivi realistici per sfidare e tenere atteggiamenti positivi.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: Sales in period / Quota for period - OR - (Sales in period - Quota in period) / Quota in period Calcolo: Le vendite nel periodo / quota per il periodo - O - (vendite nel periodo - quota nel periodo) / quota nel periodo
Example: $230K sales / $300K quota = 76% - OR - ($230K sales - $300K quota) / $300 quota = -23% Esempio: $ 230K vendite / $ 300K quota = 76% - O - ($ 230K di vendita - $ 300K quota) quota / $ 300 = -23%
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Sales Metrics Metriche di vendita
The challenges facing sales departments are constantly fluctuating and eminently unique. Le sfide uffici commerciali sono costantemente fluttuante e eminentemente unico. This is why this top ten list is a rough blueprint for constructing key performance indicators (KPIs). Certainly, each of the items on this list represents an important area of your business to monitor, but simply applying these metrics is not enough. Ecco perché questa top ten è un progetto di massima per la costruzione di indicatori di prestazioni chiave (KPI). Certo, ognuno degli elementi di questo elenco rappresenta un settore importante della tua azienda a monitorare, ma semplicemente l'applicazione di tali parametri non è sufficiente. Each organization needs to carefully craft its sales KPIs to reflect and reinforce its strategic vision to influence behaviour. Ogni organizzazione ha bisogno per le imbarcazioni con attenzione i suoi KPI di vendita per riflettere e rafforzare la sua visione strategica per influenzare il comportamento.
So, while this month's top ten list offers a template for building sales KPIs, the real work for your organization is designing KPIs that align with your organization's goals, strategies, and tactics. Così, mentre questo mese top ten list offre un modello per la costruzione di indicatori KPI di vendita, il vero lavoro per l'organizzazione è la progettazione di KPI che si allineano con gli obiettivi della vostra organizzazione, strategie e tattiche. Here is this month's top ten metrics to help get your started: Ecco questo mese i primi dieci parametri per aiutarti ad iniziare la vostra:
Sales Metrics – The top 10 Metriche di vendita - I primi 10
1. Top X in Sales Revenue. This KPI measures and ranks your top performers (products, reps, cities etc.) based on sales revenue, so you can know where your heavy hitters are. X Top del fatturato. Questo misure KPI e gradi le performance migliori (prodotti, ripetizioni, città ecc) sulla base di ricavi di vendita, in modo da poter sapere dove i vostri hitters pesanti sono. Variations on this could show top performers based on profit margin, or revenue per transaction. Variazioni su questo potrebbe mostrano performance migliori a base di margine di profitto, o l'entrata per ogni transazione. Viewed over the past year provides a strategic account of top sellers, whereas a tactical view can be achieved by focusing in on top selling products today. Visto l'anno scorso fornisce un resoconto strategico di top seller, mentre una vista tattico può essere raggiunto concentrandosi su prodotti più venduti oggi. Consider displaying this KPI on a table or in bar chart. Si consideri la visualizzazione di questo KPI su un tavolo o in grafico a barre.
Benefit: Know your top performers. Vantaggio: Conosci i tuoi top performer.
Audience: Managers, Executives Audience: Dirigenti, Dirigenti
Calculation: Rank top 3/10/25 performers by sales revenue Calcolo: Top Rank 3/10/25 interpreti di fatturato
Example: Best Sellers = Item 1, $2.3 million; Item 2, $1.9 million; Item 3, $1.5 million... Esempio: Best Sellers = Voce 1, 2,3 milioni dollari, punto 2, 1,9 milioni dollari, punto 3, 1,5 milioni ...
2. Bottom 10% of Products by Sales. This KPI measures and ranks your least successful products based on sales revenues. Inferiore al 10% dei prodotti in base alle vendite., Che misura KPI e gradi di minor successo i vostri prodotti a base di ricavi di vendita. This KPI is a must-have for organizations wanting to either bolster poor sales or phase out products that simply aren't performing well. Questo indicatore è un must-have per le organizzazioni che desiderano rafforzare sia le scarse vendite o eliminazione graduale dei prodotti che semplicemente non stanno ottenendo buoni risultati. Use this KPI as a template for other metrics such as bottom 10% of reps by profit margin. Utilizzare questo KPI come un modello per altri parametri come ad esempio il 10% inferiore di ripetizioni di margine di profitto. Consider displaying this KPI on a table or in bar chart. Si consideri la visualizzazione di questo KPI su un tavolo o in grafico a barre.
Benefit: Know which products need to be reassessed. Vantaggio: sapere quali prodotti devono essere riesaminati.
Audience: Executives, Managers Audience: Dirigenti, Responsabili
Calculation: Rank each product based on amount of revenue from least to most Calcolo: Classifica di ogni prodotto in base importo delle entrate dal meno al più
Example: Poor Performers = Item 1, $0.1 million; Item 2, $0.21 million; Item 3, $0.29 million... Esempio: Performers poveri = Articolo 1, $ 0,1 milioni; punto 2, 0,21 milioni dollari, punto 3, 0290 mila dollari ...
3. Percentage of Sales Growth. This KPI measures sales growth over a set period of time. Percentuale di crescita delle vendite. Questo KPI misura crescita delle vendite in un periodo di tempo. Ensure your measurements are calculated on an appropriate time period, long enough to avoid being fixated on constantly fluctuating numbers, but short enough to uncover trends. Assicurarsi che le misurazioni sono calcolate su un periodo di tempo adeguato, abbastanza a lungo per evitare di essere fissato sui numeri costantemente fluttuanti, ma abbastanza breve per scoprire le tendenze. What really matters is the big picture, so use this KPI to monitor sales over the long term. Ciò che conta davvero è il quadro generale, in modo da utilizzare questo KPI per monitorare le vendite a lungo termine. This KPI would be best displayed as a simple value or number and a sparkline to visualize past performance. Questo KPI sarebbe meglio visualizzato come un semplice valore o un numero e uno sparkline di visualizzare risultati ottenuti in passato. Benefit. Approfittate. Gain insight into long term sales trends. Fine di conoscere tendenze a lungo termine di vendita.
Benefit: Gain insight into long term sales trends. Benefit: Gain insight in tendenze a lungo termine di vendita.
Audience: Executives, Managers Audience: Dirigenti, Responsabili
Calculation: (Current period sales revenue - Previous period sales revenue) / Previous period sales revenue Calcolo: (entrate correnti periodo dei saldi - Precedente entrate periodo dei saldi) / ricavi precedente periodo di vendita
Example: ($20.5M Q3-2011 - $18.3M Q2-2011) / $18.3M Q2-2011 = 12% Sales Growth Q3 compared against Q2 Esempio: ($ 20,5 Q3-2011 - $ 18.3m Q2-2011) / $ 18.3m Q2-2011 = crescita del 12% del fatturato Q3 confrontati Q2
4. New versus Repeated Business. This is the ratio or measure of sales made to new customers compared to loyal or repeat customers. New Business rispetto ripetuta. Questo è il rapporto o la misura delle vendite effettuate a nuovi clienti rispetto ai clienti fedeli o ripetuta. This metric is measured over time, preferably on a monthly basis, in order to properly view trends based on revenue for each type of customer. Questo parametro è misurato nel tempo, preferibilmente su base mensile, al fine di visualizzare correttamente le tendenze basate sulle entrate per ogni tipo di cliente. Although a ratio could be used for this metric, a line graph will visualize the trends over time. Sebbene un rapporto potrebbe essere utilizzato per questo parametro, un grafico a linea sarà visualizzare l'andamento nel tempo.
Benefit: Gain insight into customer trends and focus your energy where it matters most. Benefit: Gain insight sulle tendenze dei clienti e mettere a fuoco la vostra energia, dove conta di più.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: $15M New to $8.4M Repeat = 1.8:1 New to Repeat Calcolo: $ 15M New a $ 8.4m Repeat = New 1.8:1 per la ripetizione
Example: 1.8:1 New to Repeat Business or a line chart with two series (new and repeat business over the past x months) Esempio: 1.8:1 per ripetere New Business o un grafico a linee con due serie (nuovo e commercio di ripetizione nei mesi scorsi x)
5. Customer Loyalty This KPI measures your organization's customer retention. Fedeltà del cliente Questo KPI misura la fidelizzazione dei clienti dell'organizzazione. Customer loyalty is a critical factor in the success of any organization (especially for monthly or annual renewals), and explains why so many businesses invest heavily in customer loyalty programs. Fedeltà del cliente è un fattore critico nel successo di qualsiasi organizzazione (in particolare per i rinnovi mensili o annuale), e spiega perché così tante aziende investono molto in programmi di fidelizzazione della clientela. A simple numerical value KPI is enough to show the basic figure, but a line chart may provide more insight into trends that can be correlated with campaigns and events. Un KPI semplice valore numerico è sufficiente a mostrare la figura di base, ma un grafico a linee può fornire un quadro più chiaro delle tendenze che possono essere correlati con campagne ed eventi. This metrics is also called Retention, or Attrition (if reversed). Questa metrica è anche chiamato conservazione, o Attrition (se invertita).
Benefit: Determine how many new customers you are turning into loyal customers. Vantaggio: Determinare il numero di nuovi clienti si stanno trasformando in clienti fedeli.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: 1 - (Number of customers who cancelled or did not renew during the period / by the total number of customers) Calcolo: 1 - (Numero di clienti che hanno annullato o non ha rinnovato durante il periodo di / per il numero totale dei clienti)
Example: 1 - (35 / 2,482) = 98% Customer Loyalty (Past 30 days) Esempio: 1 - (35/2482) = Customer Loyalty 98% (ultimi 30 giorni)
6. Sales Per Sales Rep or % on Quota. This metric measures the revenue each sales representative is generating. Vendite per Rappresentante o% sulla quota. Questa metrica misura il reddito di ciascun rappresentante sta generando. This KPI applies to fully ramped up reps, and is generally measured over the course of a month or quarter in order to provide an accurate measure of an individual representative's performance. Questo vale per KPI ripetizioni fino pienamente rampa, ed è generalmente misurata nel corso di un mese o trimestre in modo da fornire una misura accurata delle prestazioni un rappresentante dell'individuo. This basic KPI model can be leveraged to provide additional details such as type of customer (new/repeat) or normalized to track performance against target quota for the period. Questo modello di base KPI possono essere sfruttate per fornire ulteriori dettagli come il tipo di cliente (nuovo / repeat) o normalizzato per tenere traccia delle prestazioni contro la quota obiettivo per il periodo. Consider a bar graph representing each sales rep. Si consideri un grafico a barre che rappresenta ogni rappresentante.
Benefit: Gain insight into each rep's performance based on sales revenue generated. Benefit: Gain insight sulle prestazioni ogni ripetizione basata sui ricavi delle vendite generate.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: Actual Sales / Quota Amount = Percentage on Target Calcolo: le vendite effettive / Importo Quota = percentuale in porta
Example: $23,250 / $28,000 = 83% Esempio: $ 23.250 / $ 28.000 = 83%
7. Sales by Contact "Method X". This KPI monitors which contact methods are generating sales, such as by email, telephone, or in-person contacts. Vendite per Contatto "Metodo X". Questo monitor KPI che i metodi di contatto stanno generando vendite, come ad esempio via e-mail, telefono o di persona i contatti. Determining the most successful method for contacting customers is about as important as a KPI as you can come by. Determinare il metodo più efficace per contatto con la clientela è quanto di più importante come KPI, come si può trovare. If driving or flying out to meet a customer proves to be your organization's key to success, then you need to utilize that. Se guida o di volo per incontrare un cliente dimostra di essere la chiave della vostra organizzazione verso il successo, allora avete bisogno di utilizzare tale. By the same token, if your phone calls yield no results, then it is best to change how you contact prospects. Allo stesso modo, se le vostre telefonate non danno risultati, allora è meglio cambiare il modo di contattare le prospettive. A bar graph is great for displaying a KPI like this, and by using a bar graph, you can also incorporate information such as sales per rep (KPI 8 above). Un grafico a barre è ottimo per la visualizzazione di un KPI come questo, e utilizzando un grafico a barre, è possibile anche includere informazioni come rappresentante vendite per KPI (8).
Benefit: Learn what contact method works best for your organization and capitalize on it. Vantaggio: metodo di contatto saperne di ciò che funziona meglio per la vostra organizzazione e capitalizzare su di essa.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: For each contact type: # of sales / total # of contacts (email, calls, visits) Calcolo: Per ogni tipo di contatto: # delle vendite / # totale di contatti (mail, telefonate, visite)
Example: Email contact = 183 wins / 1,524 contacts = 12% win rate Esempio: Contatto e-mail = 183 vittorie / 1.524 contatti = percentuale di vincita del 12%
8. Quote to Closing Ratio. This is the number of formal quotes compared to sales closed. Quota Rapporto di chiusura. Questo è il numero di citazioni formali rispetto alle vendite chiuse. A formal quote is preferable over an informal verbal quote because it demonstrates a specific level of customer interest by moving beyond ballpark figures and stepping up to the proverbial plate. Una citazione formale, è preferibile rispetto a un preventivo informale verbale, perché dimostra uno specifico livello di interesse dei clienti andando oltre cifre approssimative e intensificare alla piastra proverbiale. Alternative KPIs here are opportunity to close ratio, lead to close ratio, ratio of closed deas in 30/60/90 days, etc... KPI alternativi qui sono opportunità di chiudere il rapporto, portano a chiudere il rapporto, rapporto di deas chiusi in giorno 30/60/90, ecc ..
Benefit: Learn whether you are losing genuine sales leads based on quotes. Vantaggio: capire se si sta perdendo vendite reali conduce basato sulle citazioni. Consider displaying this KPI as a simple number value. Si consideri la visualizzazione di questo KPI come un valore numerico semplice.
Audience: Managers, Executives Audience: Dirigenti, Dirigenti
Calculation: # of wins / # of quotes Calcolo: # di vittorie / # di citazioni
Example: 74 wins / 183 quotes = 40% win rate Esempio: 74 vittorie / 183 citazioni = percentuale di vincita del 40%
9. Units or Revenue Per Transaction. At its most basic level, this KPI measures the amount of items sold in each transaction, but this KPI can provide a very granular look at what you are selling. Quote o ricavi per ogni transazione. Al suo livello più fondamentale, questo KPI misura la quantità di oggetti venduti in ogni transazione, ma questo KPI in grado di fornire un aspetto molto granulare a ciò che si sta vendendo. Consider tracking the UPT of each type of customer you handle, as well as tracking this KPI over time for these groups. Si consideri il tracciamento della UPT di ogni tipo di cliente che si gestisce, così come questo tipo di monitoraggio KPI nel tempo per questi gruppi. Use this KPI to align sales strategy and even target promotions to key customers. Utilizzare questo KPI per allineare le strategie di vendita e anche le promozioni di destinazione ai clienti chiave. There are multiple ways this KPI can be displayed depending on how much detail you want to include. Ci sono diversi modi questo KPI possono essere visualizzate a seconda della quantità di dettagli che si desidera includere. Try using a line graph for to show trending, or a simple number and goal amount. Provare a utilizzare un grafico a linee per mostrare trend, o un semplice numero e l'importo obiettivo.
Benefit: Determine the amount of units per transaction to learn more about your customers. Vantaggio: Determinare la quantità di unità per transazione per saperne di più sui clienti.
Audience: Executives, Managers Audience: Dirigenti, Responsabili
Calculation: Total # units sold / Total # of transactions Calcolo: Numero totale di unità vendute / Numero totale delle transazioni
Example: 235,288 units / 13,982 transactions = 16.8 units per transaction Esempio: 235,288 / 13,982 unità transazioni = 16,8 unità per transazione
10. A) Sales Quota Attainment. This KPI measures the ability of your organization to meet its sales quota, and is married to another KPI: Sales Forecast Accuracy. . A) Quota di vendita Conseguimento Questo KPI misura la capacità della vostra organizzazione per soddisfare la sua quota di vendita, ed è sposato con un'altra KPI: Previsione di vendita Precisione. Using a KPI like this is ideal for keeping your monthly or quarterly targets at the forefront of your mind. Utilizzando un KPI come questo è ideale per mantenere i vostri obiettivi mensili o trimestrali in prima linea nella tua mente. This KPI can serve as a model for more detailed KPIs such as regional sales quota attainment, product sales quota attainment, or sales rep quota attainment. Questo KPI può servire da modello per gli indicatori KPI più dettagliati, quali il raggiungimento delle quote regionali di vendita, quote di vendita del prodotto il raggiungimento, o rappresentante raggiungimento quota. Consider using a gauge visualization to display the quota against the current performance. Considerare l'utilizzo di una visualizzazione manometro per visualizzare la quota rispetto alle prestazioni attuali.
Benefit: Keep on top of your sales quota day-to-day to support tactical decisions. Vantaggio: Tenere in cima alla vostra quota di vendite giorno per giorno a supporto delle decisioni tattiche.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: Sales in period / Quota for period - OR - (Sales in period - Quota in period) / Quota in period Calcolo: vendite in periodo / Quota di periodo - O - (Sales nel periodo - quota nel periodo) / Quota nel periodo
Example: $230K sales / $300K quota = 76% - OR - ($230K sales - $300K quota) / $300 quota = -23% Esempio: $ 230K vendite / $ 300K quota = 76% - O - ($ 230K di vendita - $ 300K quota) quota / $ 300 = -23%
11. B) Sales Forecast Accuracy. This KPI measures the ability of your organization to accurately predict a sales quota for a given period of time, and is married to another KPI: Sales Quota Attainment. . B) Previsione vendite Precisione Questo KPI misura la capacità della vostra organizzazione a prevedere con precisione una quota di vendita per un determinato periodo di tempo, ed è sposato con un'altra KPI: Sales Quota Conseguimento. If your sales quota attainment is low, perhaps it isn't the result of your Sales Reps performance, but unrealistic expectations. Se la vostra quota di vendite realizzazione è basso, forse non è il risultato del vostro andamento delle vendite Reps, ma le aspettative non realistiche. This KPI can keep overly ambitious predictions in check, since setting unattainable goals can prove to be a drain on morale. Questo KPI possono mantenere previsioni eccessivamente ambiziosi sotto controllo, in quanto fissando obiettivi irraggiungibili può rivelarsi un salasso per il morale. Consider using a gauge image to display the quota against the current level of attainment. Considerare l'utilizzo di un'immagine di calibro per visualizzare la quota rispetto al livello attuale di realizzazione.
Benefit: Learn what are realistic goals to challenge and keep attitudes positive. Vantaggio: Scopri cosa sono obiettivi realistici per sfidare e tenere atteggiamenti positivi.
Audience: Sales Reps, Managers, Executives Pubblico: rappresentanti di vendita, Direttori, Dirigenti
Calculation: Sales in period / Quota for period - OR - (Sales in period - Quota in period) / Quota in period Calcolo: Le vendite nel periodo / quota per il periodo - O - (vendite nel periodo - quota nel periodo) / quota nel periodo
Example: $230K sales / $300K quota = 76% - OR - ($230K sales - $300K quota) / $300 quota = -23% Esempio: $ 230K vendite / $ 300K quota = 76% - O - ($ 230K di vendita - $ 300K quota) quota / $ 300 = -23%
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I KEY PERFORMANCE INDICATOR ED I CRITICAL SUCCESS FACTOR PER LA GLOBAL SUPPLY CHAIN
I KEY PERFORMANCE INDICATOR ED I CRITICAL SUCCESS FACTOR PER LA GLOBAL SUPPLY CHAIN: I KEY PERFORMANCE INDICATOR ED I CRITICAL SUCCESS FACTOR PER LA GLOBAL SUPPLY CHAIN
DI DIEGO BERNABEI E MAURO UGLIETTI
Un'implementazione di successo delle soluzioni di SCM può portare enormi benefici all'impresa in alcune aree strategiche.
Grazie alle tecniche di CRM che permettono di segmentare i clienti, si possono identificare chiaramente i bisogni da soddisfare e quindi offrire servizi personalizzati e creare reti logistiche ad hoc. Tutto ciò porta ad un miglioramento del Customer Service. Un miglior rapporto cliente-fornitore (rapporto evoluto), che si basa sulla fiducia e su un più frequente scambio di informazioni strutturate, fa in modo che l'azienda abbia come risultato un aumento della produttività e della qualità interna ed esterna. Allo stesso modo, potendo far fluire lungo la catena merci, informazioni e denaro al momento giusto ed al posto giusto, le risorse dell'azienda vengono gestite in modo migliore. In più, attraverso tecniche quali il postponement, il Vendor Managed Inventory, il Multi-Pick ed il Multi-Drop si abbattono i costi dell'intera catena.
INDIVIDUAZIONE DEI KEY PERFORMANCE INDICATOR
Individuate quindi le aree strategiche della Extended Supply Chain, possiamo estrarre per ciascuna di esse, i Key Performance Indicator (KPI) che possiamo riassumere nella Tabella 1.
INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI CRITICI
Sulla base dei principi cardine di una supply chain, abbiamo individuato alcuni fattori critici e i relativi indicatori di prestazione che ci sembrano essere adatti allo scopo di misurare il successo della supply chain.
1° PRINCIPIO: Segmentare i clienti in gruppi distinti sulla base dei servizi richiesti e adattare la supply chain per servire questi segmenti
La segmentazione dei clienti serve per poter offrire servizi differenziati. Ciò che però dev'essere compreso, per eliminare qualsiasi dubbio, è che chi crea una supply chain non lo fa per beneficenza ma per aumentare i propri profitti.
Per questo, secondo noi, i fattori critici relativi a questo primo principio potrebbero essere la profittabilità del segmento e la qualità del servizio.
Gli indicatori di profittabilità devono farci capire se la segmentazione fatta risulti essere remunerativa, quindi possono essere utilizzati indicatori economici classici relativi ad ogni segmento come:
* Costo/Fatturato Gli indicatori di qualità che ci interessano sono quelli che comunemente vengono chiamati driver di ricavo, cioè quei parametri che, se migliorati, portano un incremento dei ricavi. Abbiamo quindi individuato: * Numero reclami * Costo dei resi
2° PRINCIPIO: Personalizzare la rete logistica in base ai servizi richiesti e alla profittabilità di ciascun segmento.
A nostro avviso, in questo caso, ciò su cui bisogna porre maggiore attenzione sono l'efficienza della rete logistica e la puntualità delle consegne.
Gli indicatori più interessanti sono quelli chiamati driver di costo, cioè quei parametri che, se migliorati, portano ad un incremento dell'efficienza. Questa convinzione nasce dal fatto che se è vero che l'obiettivo della supply chain è quello di aumentare i profitti attraverso un incremento delle vendite, è altrettanto vero che creare una supply chain di successo porta ad eliminare sprechi e ridondanze e quindi, in definitiva, ad abbattere i costi. Per questo, gli indicatori che pensiamo possano ben adattarsi a questo tipo di fattore critico sono:
* Stockout * Tempo di ciclo
A questi aggiungiamo, per avere una migliore completezza del sistema di controllo, anche dei driver di ricavo come:
* Errori di spedizione * Frequenza dei danni
Questi ultimi indicatori hanno il compito di far capire se, per i clienti, la rete logistica è a valore aggiunto e quindi è necessario, per poter fare delle considerazioni del tipo costi/ricavi, utilizzare entrambi i tipi di indicatori.
3° PRINCIPIO: Ascoltare i segnali dei mercati e allineare la domanda e la pianificazione attraverso la supply chain assicurando previsioni consistenti e un'allocazione ottimale delle risorse.
Questo principio è forse il più pubblicizzato da chi vuole convincere della bontà del SCM. Probabilmente è anche quello che più facilmente è comprensibile per chi si orienta verso questa nuova visione manageriale. Infatti, è facile comprendere che, se ogni anello della catena trascende i propri confini e le informazioni riguardanti la previsione e la pianificazione risultano essere pervasive per l'intera catena, il livello di tutti i magazzini diminuisce, al minimo perché diminuiscono le scorte di sicurezza, al massimo perché si lavora con tecniche Just In Time.
Per questi motivi, i fattori che pensiamo siano più significativi sono l'efficienza delle funzioni Marketing/Vendite e Acquisti e i rapporti clienti-fornitori misurati da
* Inventory levels * Rotazione delle scorte * Costo delle giacenze
4° PRINCIPIO: Differenziare il prodotto il più possibile vicino al cliente.
La tecnica del postponement, basata essenzialmente sulla professionalità dei progettisti, porta sicuramente a due tipi di vantaggio. Il primo è quello di ridurre il livello dei magazzini: è più facile prevedere la domanda riguardante un componente comune a tutti i clienti piuttosto che prevedere la quantità di prodotto finito per ciascun cliente. Se questo è vero ed è vero è possibile prevedere una diminuzione delle scorte di sicurezza. Non solo, ma anche il valore del magazzino diminuirà perché verranno messi a scorta dei componenti che avranno sicuramente un valore minore rispetto ai prodotti finiti.
Il secondo vantaggio deriva dalla diminuzione dei lead time per noi il tempo che intercorre dalla ricezione dell'ordine alla consegna del prodotto: perché se noi abbiamo già a magazzino il componente uguale per tutti i clienti, quando riceviamo l'ordine dovremo fare solo un numero limitato di operazioni per ottenere il prodotto completo.
Quindi pensiamo che gli indici più adatti risultino essere:
* Inventory levels * Costo unitario merce a magazzino * Tempo di ciclo 5° PRINCIPIO: Gestire le fonti di supply chain strategicamente per ridurre i costi totali dei materiali e dei servizi
In una competizione globale com'è quella di oggigiorno, il punto nodale risiede nel fatto che aziende con strutture di costo più vantaggiose, possono competere ovunque. E' naturale, quindi, che un fattore critico di successo sia la riduzione dei costi.
Gli indicatori individuati sono, se vogliamo, i classici indicatori di costo:
* Costi unitari * Costo come percentuale delle vendite * Costi dei magazzini * Costo delle merci ritornate
6° PRINCIPIO: Sviluppare un sistema informativo di supply chain che supporti livelli multipli di decisioni e dia una visione chiara del flusso di materiali, informazioni e servizi.
Crediamo che ormai si sia capito: il SCM può funzionare solo se esiste un flusso informativo continuo, persistente e non ridondante che attraversi tutta la catena.
Il fatto che per noi sia basilare associare ad ogni anello la tecnica CRM e sintomatico della necessità che le informazioni interne importanti per tutta l'organizzazione estesa debbano essere a disposizione di tutti.
Gli indici che possono farci capire se sia stato costruito un buon sistema informativo per noi sono:
* Numero di richieste report/giorno * Numero richieste informazioni ad hoc * Order accuracy
IL METODO DEI KPI
L'approccio descritto nel nostro precedente articolo "La valutazione delle performance di una Supply Chain" (Hi Tech SERVER, n°42), prevedeva due passi per capire se il sistema di controllo interno misuri l'andamento dei fattori critici di successo della supply chain. Il primo passo consiste nel creare una lista dei KPI comprensiva di area, metrica e fonte (tabella 2); il secondo prevede di creare una griglia che valuti la robustezza degli indicatori (tabella 3).
Non necessariamente gli indicatori individuati sono adatti ad essere elaborati da un sistema informativo. In generale una verifica della robustezza è altamente desiderabile.
A questo scopo utilizziamo una griglia di criteri, formata da facilità di comprensione, costo dell'informazione, significatività, frequenza, strut-turazione. A ciascuno di questi criteri si assegna un giudizio espresso con un valore numerico da 1 a 5.
a) La facilità di comprensione è direttamente legata all'intuitività dell'algoritmo con cui l'indicatore è calcolato. Più complesso è l'algoritmo minore è la sua immediatezza e l'esperienza indica che indici molto complessi non vengono utilizzati, perché l'utente non è in grado di dominarne la procedura di calcolo. Il costo dell'informazione dà una valutazione del costo di produ-zione di un certo indicatore, espressa in termini relativi e approssimativi. Un indice come la "soddisfazione del cliente", ricavato da una serie di interviste, è evidentemente un'informazione molto costosa; viceversa l'indice "numero di reclami" è ottenibile a costo praticamente nullo a partire dalla base dati operativa.
b) La significatività indica il contributo, espresso in termini percentuali, che l'indicatore dà alla misurazione del CSF considerato. Per esempio, il numero di reclami è un indicatore poco significativo per misurare la soddisfazione del cliente, anche se è poco costoso.
c) La frequenza indica la periodicità con cui l'indicatore viene campionato. Una frequenza molto bassa o la necessità di un campionamento ad hoc consigliano di trasferire l'indicatore dal sistema informativo direzionale al sistema delle informazioni. Per esempio, l'indicatore "qualità percepita dal cliente" risiede tipicamente nel sistema delle informazioni poiché richiede interviste specifiche che si svolgono poche volte all'anno.
d) La strutturazione è una valutazione in termini relativi della de-terminatezza delle informazioni. Per esempio il CSF "immagine presso il cliente" è certamente molto significativo ma difficilmente può essere misurato con indici strutturali e univoci. Al contrario, la profittabilità di un prodotto è un indice completamente determinato. Una bassa strutturazione comporta un'elevata aleatorietà delle misure dei CSF.
La robustezza è quindi un giudizio complessivo sull'indicatore scelto, calcolata come media aritmetica degli attributi elencati.
Gli indicatori non "robusti" in quanto non comprensibili, costosi da calcolare o poco significativi vanno scartati o modificati.
A questo punto, possiamo fare una verifica della copertura dei fattori critici rispetto ai KPI.
Abbiamo visto che, almeno teoricamente, è possibile creare un sistema di controllo che permetta di monitorare le performance della catena.
In realtà, le difficoltà sono sotto gli occhi di tutti: la catena è formata da anelli eterogenei sia per cultura sia per risorse disponibili sia per le aree di business entro cui operano.
Per questo motivo è possibile che i fattori critici e i KPI individuati non siano ritenuti validi da ciascun anello preso singolarmente.
Abbiamo già visto come, per far funzionare la catena, si debba passare da un rapporto tradizionale ad uno evoluto e questo implica un cambiamento di mentalità. Questo cambiamento dev'essere ancora maggiore per creare un sistema di controllo comune in quanto è ovvio che monitorare parametri che alla singola azienda non interessano, è inaccettabile per organizzazioni internamente focalizzate.
Gli autori Diego Bernabei e Mauro Uglietti sono collaboratori di Hi Tech SERVER per le problematiche dei Sistemi di Gestione dell'Impresa.
Tabella 1. I KPI
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Tabella 2. Lista dei KPI
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Tabella 3. La robustezza degli indicatori
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DI DIEGO BERNABEI E MAURO UGLIETTI
Un'implementazione di successo delle soluzioni di SCM può portare enormi benefici all'impresa in alcune aree strategiche.
Grazie alle tecniche di CRM che permettono di segmentare i clienti, si possono identificare chiaramente i bisogni da soddisfare e quindi offrire servizi personalizzati e creare reti logistiche ad hoc. Tutto ciò porta ad un miglioramento del Customer Service. Un miglior rapporto cliente-fornitore (rapporto evoluto), che si basa sulla fiducia e su un più frequente scambio di informazioni strutturate, fa in modo che l'azienda abbia come risultato un aumento della produttività e della qualità interna ed esterna. Allo stesso modo, potendo far fluire lungo la catena merci, informazioni e denaro al momento giusto ed al posto giusto, le risorse dell'azienda vengono gestite in modo migliore. In più, attraverso tecniche quali il postponement, il Vendor Managed Inventory, il Multi-Pick ed il Multi-Drop si abbattono i costi dell'intera catena.
INDIVIDUAZIONE DEI KEY PERFORMANCE INDICATOR
Individuate quindi le aree strategiche della Extended Supply Chain, possiamo estrarre per ciascuna di esse, i Key Performance Indicator (KPI) che possiamo riassumere nella Tabella 1.
INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI CRITICI
Sulla base dei principi cardine di una supply chain, abbiamo individuato alcuni fattori critici e i relativi indicatori di prestazione che ci sembrano essere adatti allo scopo di misurare il successo della supply chain.
1° PRINCIPIO: Segmentare i clienti in gruppi distinti sulla base dei servizi richiesti e adattare la supply chain per servire questi segmenti
La segmentazione dei clienti serve per poter offrire servizi differenziati. Ciò che però dev'essere compreso, per eliminare qualsiasi dubbio, è che chi crea una supply chain non lo fa per beneficenza ma per aumentare i propri profitti.
Per questo, secondo noi, i fattori critici relativi a questo primo principio potrebbero essere la profittabilità del segmento e la qualità del servizio.
Gli indicatori di profittabilità devono farci capire se la segmentazione fatta risulti essere remunerativa, quindi possono essere utilizzati indicatori economici classici relativi ad ogni segmento come:
* Costo/Fatturato Gli indicatori di qualità che ci interessano sono quelli che comunemente vengono chiamati driver di ricavo, cioè quei parametri che, se migliorati, portano un incremento dei ricavi. Abbiamo quindi individuato: * Numero reclami * Costo dei resi
2° PRINCIPIO: Personalizzare la rete logistica in base ai servizi richiesti e alla profittabilità di ciascun segmento.
A nostro avviso, in questo caso, ciò su cui bisogna porre maggiore attenzione sono l'efficienza della rete logistica e la puntualità delle consegne.
Gli indicatori più interessanti sono quelli chiamati driver di costo, cioè quei parametri che, se migliorati, portano ad un incremento dell'efficienza. Questa convinzione nasce dal fatto che se è vero che l'obiettivo della supply chain è quello di aumentare i profitti attraverso un incremento delle vendite, è altrettanto vero che creare una supply chain di successo porta ad eliminare sprechi e ridondanze e quindi, in definitiva, ad abbattere i costi. Per questo, gli indicatori che pensiamo possano ben adattarsi a questo tipo di fattore critico sono:
* Stockout * Tempo di ciclo
A questi aggiungiamo, per avere una migliore completezza del sistema di controllo, anche dei driver di ricavo come:
* Errori di spedizione * Frequenza dei danni
Questi ultimi indicatori hanno il compito di far capire se, per i clienti, la rete logistica è a valore aggiunto e quindi è necessario, per poter fare delle considerazioni del tipo costi/ricavi, utilizzare entrambi i tipi di indicatori.
3° PRINCIPIO: Ascoltare i segnali dei mercati e allineare la domanda e la pianificazione attraverso la supply chain assicurando previsioni consistenti e un'allocazione ottimale delle risorse.
Questo principio è forse il più pubblicizzato da chi vuole convincere della bontà del SCM. Probabilmente è anche quello che più facilmente è comprensibile per chi si orienta verso questa nuova visione manageriale. Infatti, è facile comprendere che, se ogni anello della catena trascende i propri confini e le informazioni riguardanti la previsione e la pianificazione risultano essere pervasive per l'intera catena, il livello di tutti i magazzini diminuisce, al minimo perché diminuiscono le scorte di sicurezza, al massimo perché si lavora con tecniche Just In Time.
Per questi motivi, i fattori che pensiamo siano più significativi sono l'efficienza delle funzioni Marketing/Vendite e Acquisti e i rapporti clienti-fornitori misurati da
* Inventory levels * Rotazione delle scorte * Costo delle giacenze
4° PRINCIPIO: Differenziare il prodotto il più possibile vicino al cliente.
La tecnica del postponement, basata essenzialmente sulla professionalità dei progettisti, porta sicuramente a due tipi di vantaggio. Il primo è quello di ridurre il livello dei magazzini: è più facile prevedere la domanda riguardante un componente comune a tutti i clienti piuttosto che prevedere la quantità di prodotto finito per ciascun cliente. Se questo è vero ed è vero è possibile prevedere una diminuzione delle scorte di sicurezza. Non solo, ma anche il valore del magazzino diminuirà perché verranno messi a scorta dei componenti che avranno sicuramente un valore minore rispetto ai prodotti finiti.
Il secondo vantaggio deriva dalla diminuzione dei lead time per noi il tempo che intercorre dalla ricezione dell'ordine alla consegna del prodotto: perché se noi abbiamo già a magazzino il componente uguale per tutti i clienti, quando riceviamo l'ordine dovremo fare solo un numero limitato di operazioni per ottenere il prodotto completo.
Quindi pensiamo che gli indici più adatti risultino essere:
* Inventory levels * Costo unitario merce a magazzino * Tempo di ciclo 5° PRINCIPIO: Gestire le fonti di supply chain strategicamente per ridurre i costi totali dei materiali e dei servizi
In una competizione globale com'è quella di oggigiorno, il punto nodale risiede nel fatto che aziende con strutture di costo più vantaggiose, possono competere ovunque. E' naturale, quindi, che un fattore critico di successo sia la riduzione dei costi.
Gli indicatori individuati sono, se vogliamo, i classici indicatori di costo:
* Costi unitari * Costo come percentuale delle vendite * Costi dei magazzini * Costo delle merci ritornate
6° PRINCIPIO: Sviluppare un sistema informativo di supply chain che supporti livelli multipli di decisioni e dia una visione chiara del flusso di materiali, informazioni e servizi.
Crediamo che ormai si sia capito: il SCM può funzionare solo se esiste un flusso informativo continuo, persistente e non ridondante che attraversi tutta la catena.
Il fatto che per noi sia basilare associare ad ogni anello la tecnica CRM e sintomatico della necessità che le informazioni interne importanti per tutta l'organizzazione estesa debbano essere a disposizione di tutti.
Gli indici che possono farci capire se sia stato costruito un buon sistema informativo per noi sono:
* Numero di richieste report/giorno * Numero richieste informazioni ad hoc * Order accuracy
IL METODO DEI KPI
L'approccio descritto nel nostro precedente articolo "La valutazione delle performance di una Supply Chain" (Hi Tech SERVER, n°42), prevedeva due passi per capire se il sistema di controllo interno misuri l'andamento dei fattori critici di successo della supply chain. Il primo passo consiste nel creare una lista dei KPI comprensiva di area, metrica e fonte (tabella 2); il secondo prevede di creare una griglia che valuti la robustezza degli indicatori (tabella 3).
Non necessariamente gli indicatori individuati sono adatti ad essere elaborati da un sistema informativo. In generale una verifica della robustezza è altamente desiderabile.
A questo scopo utilizziamo una griglia di criteri, formata da facilità di comprensione, costo dell'informazione, significatività, frequenza, strut-turazione. A ciascuno di questi criteri si assegna un giudizio espresso con un valore numerico da 1 a 5.
a) La facilità di comprensione è direttamente legata all'intuitività dell'algoritmo con cui l'indicatore è calcolato. Più complesso è l'algoritmo minore è la sua immediatezza e l'esperienza indica che indici molto complessi non vengono utilizzati, perché l'utente non è in grado di dominarne la procedura di calcolo. Il costo dell'informazione dà una valutazione del costo di produ-zione di un certo indicatore, espressa in termini relativi e approssimativi. Un indice come la "soddisfazione del cliente", ricavato da una serie di interviste, è evidentemente un'informazione molto costosa; viceversa l'indice "numero di reclami" è ottenibile a costo praticamente nullo a partire dalla base dati operativa.
b) La significatività indica il contributo, espresso in termini percentuali, che l'indicatore dà alla misurazione del CSF considerato. Per esempio, il numero di reclami è un indicatore poco significativo per misurare la soddisfazione del cliente, anche se è poco costoso.
c) La frequenza indica la periodicità con cui l'indicatore viene campionato. Una frequenza molto bassa o la necessità di un campionamento ad hoc consigliano di trasferire l'indicatore dal sistema informativo direzionale al sistema delle informazioni. Per esempio, l'indicatore "qualità percepita dal cliente" risiede tipicamente nel sistema delle informazioni poiché richiede interviste specifiche che si svolgono poche volte all'anno.
d) La strutturazione è una valutazione in termini relativi della de-terminatezza delle informazioni. Per esempio il CSF "immagine presso il cliente" è certamente molto significativo ma difficilmente può essere misurato con indici strutturali e univoci. Al contrario, la profittabilità di un prodotto è un indice completamente determinato. Una bassa strutturazione comporta un'elevata aleatorietà delle misure dei CSF.
La robustezza è quindi un giudizio complessivo sull'indicatore scelto, calcolata come media aritmetica degli attributi elencati.
Gli indicatori non "robusti" in quanto non comprensibili, costosi da calcolare o poco significativi vanno scartati o modificati.
A questo punto, possiamo fare una verifica della copertura dei fattori critici rispetto ai KPI.
Abbiamo visto che, almeno teoricamente, è possibile creare un sistema di controllo che permetta di monitorare le performance della catena.
In realtà, le difficoltà sono sotto gli occhi di tutti: la catena è formata da anelli eterogenei sia per cultura sia per risorse disponibili sia per le aree di business entro cui operano.
Per questo motivo è possibile che i fattori critici e i KPI individuati non siano ritenuti validi da ciascun anello preso singolarmente.
Abbiamo già visto come, per far funzionare la catena, si debba passare da un rapporto tradizionale ad uno evoluto e questo implica un cambiamento di mentalità. Questo cambiamento dev'essere ancora maggiore per creare un sistema di controllo comune in quanto è ovvio che monitorare parametri che alla singola azienda non interessano, è inaccettabile per organizzazioni internamente focalizzate.
Gli autori Diego Bernabei e Mauro Uglietti sono collaboratori di Hi Tech SERVER per le problematiche dei Sistemi di Gestione dell'Impresa.
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